Healthcare

ヘルスケア事例一覧
■コーチング/メンタリング
・経営トップ、役員に対するエグゼクティブコーチング/リーダーシップ開発（多数）
■部門戦略・組織デザイン、人材アセスメント
・経営陣アセスメントによる経営チームの再編成
・経営企画・政策部門の戦略・組織デザインおよびコア人材の能力評価（グローバル製薬企業）
・医療政策・経営企画部門の活動戦略および能力開発支援（大手医療機器メーカー）
・事業・人材デューデリジェンスの実行支援（PE ファンド）
■オンボーディング支援
・経営幹部育成および経営層のオンボーディング支援（グローバル製薬企業、スタートアップほか多数）
・中央省庁等から民間企業への転職後のオンボーディング支援・育成支援（グローバル製薬企業、医療機器企業ほか多数）
・経営幹部の人選および就任後 3 か月間のオンボーディング支援（医療機関）
■その他
・企業・自治体・大学による三者協定に基づく予防介入事業の全体構想から実行支援（グローバル製薬企業）

経営トップ、役員に対するエグゼクティブコーチング/リーダーシップ開発（多数）
大手外資系企業の幹部に対し、担当組織のパフォーマンス強化および大規模な組織改革を目的としたエグゼクティブコーチングを実施しました。着任前から支援を開始し、当該企業の業界特性や組織特性を踏まえた事前準備を行うことで、着任初日から好スタートを切れるようサポートしました。
具体的には、着任時の社内アナウンスメントメッセージの作成や、初回タウンホールにおけるコミュニケーション戦略の設計などを、仮説検証を行いながら共に構築しました。着任後は、最初の 30 日間でクイックフィードバックを収集し、初期段階での軌道修正を実施。その後、約 2 年間にわたり伴走型で支援を継続しました。
当初は対面での面談に加え、電話等によるフォローアップを実施。着任後半年以降は、月 1 回から 2 回の頻度で状況に応じた面談を行い、継続的なサポートを提供しました。その結果、当該組織のパフォーマンスは大幅に向上し、当該役員は社内外のステークホルダーから高い評価を得るに至りました。

経営陣アセスメントによる経営チームの再編成
新任CEOの就任に伴い、CEO直属の経営陣（CEO-1）を対象とした能力・ポテンシャルについての測定と改善策の立案を実施することとなりました。経営陣の評価は、個別面談と心理・行動特性テストに360度フィードバックによる多面的評価を組み合わせて行いました。
その結果、現在の経営陣は特定のバックグラウンド（出身業界、教育歴等）や能力・思考行動特性に大きく偏っており、極めて同質性が高いとともに、今後の成長が見込まれる事業分野に必要な能力・経験が不足しているという課題が明らかになりました。
そこで、今回の評価結果と将来の事業戦略を踏まえて最適な人物像とチーム構成のあるべき姿を再定義し、多様性を重視したチーム編成への変革を実行しました。
具体的には、旧来の「似たような人材」で固められた組織から、事業の成功に不可欠なあらゆる能力を網羅する新チームを編成すべく、ポジションごとの人選の見直しとともに、新規採用によりチームを強化しました。
この戦略的なチーム再編成によって多様な視点と専門性が組み合わさった結果、最終的に企業全体の業績向上へと大きく貢献することができました。

経営企画・政策部門の戦略・組織デザインおよびコア人材の能力評価（グローバル製薬企業）
グローバル製薬企業を取り巻く環境は大きく変化しており、企業の中枢である経営企画やガバメントアフェアーズ等の部門における戦略および組織デザインの重要性は、ますます高まっています。
これらの部門を大幅に強化するにあたり、まず外部環境の分析を実施し、企業が置かれている事業領域や将来のパイプライン動向を踏まえて、必要となるケイパビリティを特定しました。続いて、部門長およびコアとなるディレクター層の人材要件、さらにスタッフレベルに求められるコンピテンシーを定義した上で、組織デザインを構築しました。
「組織は戦略に従う」という原則のもと、戦略を先行して策定し、その後に組織を設計するアプローチを採用した結果、当該部門は大きな成果を上げつつあります。

医療政策・経営企画部門の活動戦略および能力開発支援（大手医療機器メーカー）
大手医療機器メーカーにおいては、中期経営計画や戦略自体は明確であったものの、それを実行するための人材要件や具体的な実行体制についての議論が十分ではありませんでした。
本支援では、戦略に基づき必要な組織構造および人員配置を定義し、あわせて各メンバーに求められる行動様式や能力要件を詳細に整理しました。さらに採用支援も実施し、適切な人材の確保を行いました。
加えて、今後 1 年間の具体的なアクションプランを策定するとともに、新規採用人材が早期に成果を創出できるよう、ハンズオンでの伴走支援も実施しました。

事業・人材デューデリジェンスの実行支援（PE ファンド）
プライベート・エクイティファンドからの依頼を受け、投資候補先企業の経営陣に対するアセスメントを実施しました。複数回にわたる面談およびリファレンスチェックを通じて、いわゆる人材デューデリジェンスを実行しました。
その結果、当該ファンドは対象企業への投資を決断し、双方にとっての成功につながる成果を創出しました。

経営幹部育成および経営層のオンボーディング支援（グローバル製薬企業、スタートアップほか多数）
経営幹部のオンボーディングにおいては、就任後約 3 か月間の支援が極めて重要です。初期の 3 か月は比較的順調に進むことが多い一方で、徐々に周囲の期待や評価が高まり、真価が問われるフェーズに入ります。
本支援では、本人および周囲の関係者からタイムリーにフィードバックを収集し、双方の認識をすり合わせながら成功確率を高めていきます。当社では、オンボーディング支援を伴わない採用は高いリスクを伴うと考えており、特に重要ポジションにおいては、丁寧な伴走型支援の実施を推奨しています。

中央省庁等から民間企業への転職後のオンボーディング支援・育成支援（グローバル製薬企業、医療機器企業ほか多数）
近年、クロスボーダーの転職も一般的になりつつあり、とりわけ中央省庁から民間企業への転職は増加傾向にあります。一方で、着任早期からカルチャーギャップに悩んだり、適応できないまま早期離職に至るケースも少なからず存在します。
当社では、厚生労働省等の中央省庁、自治体、国際機関などから民間企業の転職者に対し、着任前後から約 3 か月間（First 100days）のオンボーディング支援を多数実施しています。具体的には、中央省庁と民間企業におけるカルチャーや行動様式の違い、会議やプレゼンテーションにおける「お作法」の違い、典型的なテクニカル課題や適応課題への対応、業界・企業特性に応じた個別具体的な助言を伴走しながら提供しています。これにより、入社初期に生じがちな認識のずれやミスマッチを防ぎ、本来のポテンシャルを発揮することが可能になると同時に、早期離職の防止に寄与しています。なお、こうしたサポートは国内大手企業から外資系企業への転職者においても有効です。個人の能力とは無関係に、慣行や文化の違いに起因するコンフリクトや適応できないことによるパフォーマンス低下は多くの組織で見られますが、早期に適切な介入を行うことで成功確率を飛躍的に向上させることが可能です。

経営幹部の人選および就任後 3 か月間のオンボーディング支援（医療機関）
医療法人においては、一般企業のような体系的なマネジメントやリーダー育成に十分なリソースを割けないケースが多く見られます。当該医療法人の主要医療機関では、長年の赤字体質から脱却できず、業務オペレーションの改善も進んでいませんでした。
施設の建て替えや病棟機能の変化に伴い求められるリーダーシップも変化していたことから、院長の交代が決断されました。本支援では、次世代の院長候補に対して伴走型の支援を行い、着任時のポイントや組織カルチャーを踏まえた行動修正、具体的な経営改革に向けた助言などを通じて伴走型サポートを実施しました。

企業・自治体・大学による三者協定に基づく予防介入事業の全体構想から実行支援（グローバル製薬企業）
企業、自治体、大学による三者連携協定に基づく社会貢献活動の一環として、疾患予防を目的とした介入事業の企画立案から実行支援まで、数年間にわたり支援を行いました。
当該企業は国内の自治体と連携協定を締結し、さらに大学とも協働して、予防対策事業を継続的に実施しました。本支援では、全体構想の策定、連携自治体の選定、自治体内部の組織体制構築、立ち上げ時のミーティングおよびワークショップのファシリテーション、中間評価、最終的な教訓の抽出まで一貫して支援しました。
このような連携事業においては、全体を牽引する中立的なファシリテーターの存在が成功の鍵となります。当社は第三者的な立場からこの役割を担いました。